廖建文說：我通過自己多年的實踐和思考凝練出來一句話——所有的極限都是認知的局限。

廖建文是極具思想銳度的戰(zhàn)略學(xué)家。他曾任京東集團首席戰(zhàn)略官，中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信股份有限公司董事及董事會發(fā)展戰(zhàn)略委員會委員，長江商學(xué)院副院長，戰(zhàn)略創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)教授，他以在戰(zhàn)略、創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域的跨學(xué)科研究、教學(xué)和咨詢而知名，有著橫跨北美和亞洲地區(qū)的產(chǎn)業(yè)和學(xué)術(shù)資歷。廖建文還在哈佛商學(xué)院擔(dān)任Executive Fellow，在伊利諾伊工科大學(xué)斯圖爾特商學(xué)院擔(dān)任終身教授，并在香港科技大學(xué)、北京大學(xué)和中國歐洲國際工商學(xué)院（CEIBS）擔(dān)任訪問教授職位。

近30年的戰(zhàn)略規(guī)劃與領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗，橫跨學(xué)術(shù)研究和產(chǎn)業(yè)實踐的廣泛全球職業(yè)生涯，使他具備全球化的視角和豐富的實踐經(jīng)驗。

在做客【泉果無限對話】的短短兩個小時內(nèi)，他分享了自己多年的思考與觀察，帶來了一場思想密度極高的“智慧課”。

在開篇，他就提出一個問題：“什么是認知？認知到底對一個組織和機構(gòu)到底有哪些影響？

“做投資最重要就是對未來的認知。由此出發(fā)，對未來行業(yè)的趨勢該怎么看？尤其是基于AI的發(fā)展，行業(yè)將會發(fā)生什么樣的改變？”

他還問到：“到了2040年，誰將是全球最有價值的公司？”

“時來天地皆同力，運去英雄不自由。時運來的時候，天地同力，這是“勢”決定上的。”

“要回答這個問題，就先要回答背后的問題：下一個是什么時代？再來判斷哪些公司是跟時代相吻合的。最好是在做下一個時代的基礎(chǔ)設(shè)施。”

以下為廖建文教授分享實錄精選：

所有的極限都是認知的局限

企業(yè)的戰(zhàn)略不同，很重要的原點性問題是對行業(yè)的終極認知不同。有時候你會發(fā)現(xiàn)：贏了當下，卻輸了未來；戰(zhàn)勝了所有競爭對手，卻輸給了這個時代。

今天外界發(fā)生著同樣的變化，為什么有的人和組織對這種變化熟視無睹？為什么看到變化之后，彼此的理解又不一樣，從結(jié)論到行動推理更不一樣？

具體到企業(yè)層面，你會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的戰(zhàn)略不同，一個很重要的原點性的問題是，對未來行業(yè)的認知不同——有的企業(yè)可能是看到了行業(yè)的未來2年，有的人看到了未來10年；同樣看10年的時候，各個企業(yè)得出的結(jié)論又不同。

這背后，是因為從認知到?jīng)Q策，有幾個關(guān)鍵動作，叫做心智模式（mental model）。 

舉個例子，我們看過很多電影、小說，腦海中形成了一些固有的認知框架，這些框架使得我們產(chǎn)生了信息處理的捷徑：比如看到某個人的穿著打扮，就判斷他是一個什么人。我們會過濾掉跟我們認知框架不符的信息，只留存跟認知框架相符合的信息。

這就很麻煩了！為什么？

回到企業(yè)層面，有的企業(yè)對外面新的變化無感或束手無策，是因為整個企業(yè)基于過去的成長經(jīng)驗，形成了一個心智模式，而這個心智模型決定了他對未來外面變化敏感或者不敏感。

柯達是個經(jīng)典的例子。柯達發(fā)明了數(shù)碼技術(shù)，但為什么他手握數(shù)碼技術(shù)的時候卻毫無作為？

Clayton Christensen在《創(chuàng)新者的窘境》里面提到；“當一個企業(yè)非常成功之后，他的成功經(jīng)歷和固有的組織記憶，會變成繼續(xù)創(chuàng)新的障礙，以至于他會忽略掉下一個時代的到來。”所以今天改變行業(yè)的力量。幾乎都不來自于行業(yè)內(nèi)，而是來自行業(yè)邊界之間和邊界以外。作為一個行業(yè)領(lǐng)先者，自己革自己的命，能夠連續(xù)不斷出新產(chǎn)品的，很少。

柯達感知不到未來的數(shù)碼所形成的照片會變成內(nèi)容、變成社交，而不僅僅是一個記憶的留存。他所了解的商業(yè)模式，只能讓他想到賣一個膠卷收多少錢，他所有的組織記憶都是基于膠片，他無法跳出這種認知的框架。

英國曾在1865年頒布了一個著名的《機動車法案》——紅旗法案。汽車剛出現(xiàn)時，必須要三個人去操作，其中有一個人要在前面50米搖旗吶喊，提示行人讓開，上面還要兩個人共同操作，而且汽車最快不能超過五英里每小時。這套汽車的運營邏輯其實來自于馬車，因為當時英國的馬車非常發(fā)達。直到1895年，紅旗法案才被廢除，30年之后，英國的汽車工業(yè)早已經(jīng)衰落，美國的汽車工業(yè)崛起。英國發(fā)達的馬車行業(yè)，在某種程度上反而壓制了整個汽車行業(yè)的創(chuàng)新機會。

這就是非常典型的認知局限。

圖1. 英國紅旗法案施行期間，三人共同操作汽車

來源：網(wǎng)絡(luò)

微軟公司CEO薩提亞·納德拉寫了本書，《刷新》，記載了2014年納德拉上臺之后，怎么對微軟做轉(zhuǎn)型——

微軟從原來的PC時代，錯過了移動時代、錯過了社交時代，在大家認為它已經(jīng)基本上落后出局的時候，又重新被帶到了一個蒸蒸日上的軌道，一步進入到云服務(wù)的時代——“八百磅的大猩猩”在納德拉的帶領(lǐng)下，重新開始跳舞。

現(xiàn)在，ChatGPT和AI又重新打開了這個企業(yè)增長的天花板。認知之差決定了戰(zhàn)略和結(jié)果的差距，選擇真的比努力重要。

圖2. 微軟的使命刷新

來源：廖建文教授泉果無限對話內(nèi)部分享

回看微軟的變革歷程，都是在不斷地重新定義企業(yè)的認知天花板，凝練成新的使命。

而一個企業(yè)使命的改變，在很大程度上決定了它的想象空間，決定了它占領(lǐng)的邊界。所以“老派”的微軟突然間又變成了一個極其年輕、有生命力的一家公司。

回到我剛才講的這句話，所有的極限都是認知的局限。企業(yè)最大的競爭力是你有沒有遠超別人認知的能力。眼界決定了境界，境界決定格局，格局決定布局，最終決定你的結(jié)局。所以有時候你會發(fā)現(xiàn)：你贏了當下，卻輸了未來；戰(zhàn)勝了所有競爭對手，卻輸給了這個時代。

突破認知的長寬高

比慢更可怕的是傲慢，因為傲慢，你會忽略掉消費者的聲音，你會對合作伙伴變得熟視無睹，你的傲慢會決定了你認知的天花板。

怎么去改變我們的認知？我在這里提供幾個思考的維度：

01

一個基礎(chǔ)（One Foundation）

第一，回到行業(yè)的第一性（First principle）。

我先講個現(xiàn)象——每年都會有一個所謂的風(fēng)口出現(xiàn)，曾幾何時，自行車的顏色都“不夠用”了；再往前是所謂的無人超市，最近是新品牌……風(fēng)口無限多，而生命力卻越來越短，因為“風(fēng)口上的豬沒有翅膀”，肯定會摔下來的。

總是追趕風(fēng)口的原因是什么？我們都沒有回到行業(yè)的本質(zhì)。

以新品牌為例，為什么大多數(shù)新品牌都做不起來？因為是在用互聯(lián)網(wǎng)運營的思維做品牌——先拉投資，然后打折促銷，把用戶數(shù)量拉上來之后，再做用戶的激活、留存等等，這是典型的互聯(lián)網(wǎng)用戶運營邏輯，而不是品牌邏輯。當品牌停止打折促銷的時候，就沒有用戶活躍度，也沒有用戶留存。因為你根本沒有形成品牌力，沒有在用戶心智里留存。

每個行業(yè)的本質(zhì)不同，但當你能夠把認知建立在行業(yè)第一性的基礎(chǔ)上的時候，這個認知會極其有穿透力，能夠扛得住周期。比如馬斯克盯住能源，認為能源才是汽車的本質(zhì)，而不是各種設(shè)計裝飾，這是他的認知。

02

兩種心態(tài)（two types of mentality）

第二，謙卑與開放的心態(tài)。

這張圖叫認知的四階段：

圖3. 達克效應(yīng)與認知的四階段

來源：廖建文教授泉果無限對話內(nèi)部分享

從【不知道自己不知道】→到【知道自己不知道】→再到【知道自己知道】→最終是【不知道自己知道】，你就開悟了。

為什么大多數(shù)人會停留在第一階段？正是因為你不知道自己不知道（don’t know what you don’t know），以至于你會變得非常的傲慢！

我之前寫過一篇文章叫《比慢更可怕的是傲慢》，因為傲慢，你會忽略掉消費者的聲音，你會對合作伙伴變得熟視無睹，你的傲慢會決定了你認知的天花板！

所以，首先一定要謙卑，傲慢的人的認知永遠是非常有限的，你永遠停留在“你不知道自己不知道”的階段。保持謙卑與敬畏之心，是改變認知的重要前提。

同時，一定要開放，我從來不認為一個封閉的系統(tǒng)是可持續(xù)的，尤其在今天的環(huán)境中，如果不開放、不交流，就不可能有所改變。

03

三個視角（Three Perspectives）

這三個視角很有意思，叫改變認知的“長寬高”。

長度：

關(guān)于長度，這句話我特別喜歡：“站在未來，看現(xiàn)在對行業(yè)終極判斷的前瞻性”。長度就是你的前瞻性、你能看得多遠。馬斯克看到的視角是人類文明可能終結(jié)的那一天。我們?nèi)绻芸吹轿磥?0年、20年，那你的戰(zhàn)略布局會變得完全不一樣。我們需要有長期的視角。

寬度：

第二是寬度。舉個例子，之前京東每次開戰(zhàn)略會之前，我會把核心高管分成幾個小組，派到三四五六線城市待一個星期，去訪談夫妻小店，看看他們的供應(yīng)鏈、消費畫像等等。為什么？因為開戰(zhàn)略會的核心高管，在某種程度上已經(jīng)離市場很遠了。而滲透下沉市場是京東一個很重要的戰(zhàn)略，你不可能用一二線的供應(yīng)鏈去做四五六線的事情。改變認知的重要方式，就是跳出舒適區(qū)，自己去親身體驗，看那個區(qū)域適合用什么樣的供應(yīng)鏈，而不是只聽別人匯報。

這不是我的原創(chuàng)，是我看了《刷新》，當時薩蒂亞·納德拉在微軟開戰(zhàn)略會的時候，就是這么做的。我覺得很好，就拿過來用了，很管用。

所以在寬度的層面一定要跳出個人和組織的舒適區(qū)，舒適區(qū)的結(jié)束才是生命力的開始。

高度：

第三個層面是高度，是全球視角。我認為今天全球市場上發(fā)生的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)移和地緣政治風(fēng)險等問題，恰恰這個時候是中國企業(yè)全球化的第二波動力。但這一波跟過去WTO的時代不太一樣，WTO時候中國企業(yè)開始布局全球化，現(xiàn)在全球化的動力和布局思路都要有所調(diào)整。就像國內(nèi)有些運動品牌開始收購海外的品牌，將價值傳遞到中國的消費群體上去。 

我很喜歡這句話——“任何時候我們都是被關(guān)進認知框架的囚徒。”

我們都有一個固定的思維定式，它決定了我們的思路，決定了我們的出路，我們是自己認知的囚徒。

人工智能50年：

只是“開始的結(jié)束”

這不是結(jié)束，甚至不是結(jié)束的開始，而可能是開始的結(jié)束。(This is not the end. It is not even the beginning of the end. But it is, perhaps, the end of the beginning.)

以20年為周期，誰是全球最有價值的公司？

圖4. 全球最具價值公司TOP10

來源：廖建文教授泉果無限對話內(nèi)部分享

到了2040年，誰將是全球最有價值的公司？

時來天地皆同力，運去英雄不自由。時運來的時候，天地同力，這是“勢”決定上的。

要回答這個問題，就先要回答背后的問題：下一個是什么時代？再來判斷哪些公司是跟時代相吻合的。最好是在做下一個時代的基礎(chǔ)設(shè)施。

時代有很多種劃分方式。這幅圖很有意思，首先我們要做一點分解：

圖5. 技術(shù)進步與商業(yè)范式的改變

來源：廖建文教授泉果無限對話內(nèi)部分享

如果以1970年為分水嶺，過去200年其實就干了一件事——機器對人體力的放大。

1970年之后，計算機的出現(xiàn)，開始放大人的腦力，這一波我們走了50年。

這里面有一個規(guī)律：從技術(shù)的出現(xiàn)到應(yīng)用，再到對行業(yè)產(chǎn)生突破性改變，中間有個漫長的基礎(chǔ)設(shè)施構(gòu)建過程。

法拉利發(fā)電大概在1880年左右，電又變成電網(wǎng)，電網(wǎng)是無處不在非常廉價的基礎(chǔ)設(shè)施。每家每戶自己發(fā)電的時候，行業(yè)不會產(chǎn)生什么改變。這就是漫長的基礎(chǔ)設(shè)施構(gòu)建過程。

沿著這個邏輯，從70年開始到現(xiàn)在，我們經(jīng)歷了從PC到IT，從IT再到互聯(lián)網(wǎng)、到移動、到社交、再到今天的大數(shù)據(jù)和IoT……其實50年來，我們就做了三件事情：

第一，數(shù)據(jù)變成了一個基礎(chǔ)設(shè)施。

我們的移動社交數(shù)據(jù)都很完整，IoT又使得這些數(shù)據(jù)變得可以被后面的AI訓(xùn)練。ChatGPT是基于海量的數(shù)據(jù)訓(xùn)練出來的，AlphaGo戰(zhàn)勝李世石的背后是3200萬盤圍棋譜的訓(xùn)練。在過去50年里面，數(shù)據(jù)變成了一個基礎(chǔ)設(shè)施。

第二，算力成本急速降低。

過去一個1G容量的U盤高達100萬美金，今天基本上可以隨便扔了，因為算力成本大大降低了。算力就像我們的水電氣一樣，也變成了基礎(chǔ)設(shè)施。

第三，算法技術(shù)的突破。

深度學(xué)習(xí)、強化學(xué)習(xí)……算法技術(shù)不斷迭代。人工智能的概念從一九五幾年就誕生了，但真正算法技術(shù)突破，是最近幾年的事情。

算法技術(shù)的突破，加上大數(shù)據(jù)去訓(xùn)練，再加上極其廉價的算力成本，才誕生了大模型。

突然發(fā)現(xiàn)，回望過去50年，我們真沒做太多事情，只是在構(gòu)建下一個時代的基礎(chǔ)設(shè)施，僅此而已。往前看幾個大的行業(yè)的變化，新材料、新航天科技、新生物科技……AI能力變成一個新的基礎(chǔ)設(shè)施，才會有各個行業(yè)新的突破！

我特別喜歡這句話：這到底是一個開始的結(jié)束還是一個結(jié)束的開始？

這句話來源于丘吉爾在1943年12月份做了一個非常著名的演講，當時聯(lián)軍打了幾個勝仗，大家就覺得日本和德國要被打敗了，二戰(zhàn)要結(jié)束了。丘吉爾在演講中說：“這不是結(jié)束，甚至不是結(jié)束的開始，而可能是開始的結(jié)束。”(This is not the end. It is not even the beginning of the end. But it is, perhaps, the end of the beginning)。

用這句話回應(yīng)我們剛才講的這個時代，過去50年中大的技術(shù)進步，只是一個“開始的結(jié)束”而不是“結(jié)束的開始”，未來很多行業(yè)的變化會遠遠超出我們的想象，真正的變化尚未開始。

去中心化：

數(shù)字化時代的顆粒度經(jīng)濟

數(shù)字化讓行業(yè)釋放價值的本質(zhì)是什么？就是使得行業(yè)的顆粒度、精細化程度遠遠超過了原來工業(yè)化時代。因為每個人都有數(shù)據(jù)，每個車都有數(shù)據(jù)，每個家庭都有數(shù)據(jù)，把這些數(shù)據(jù)串起來，價值就出來了。

從農(nóng)耕文明到工業(yè)文明再到數(shù)字文明，整個商業(yè)文明都在由中心化慢慢往去中心化發(fā)展。

農(nóng)耕時代是熟人經(jīng)濟，拿我的豆腐換你的衣服，全是定制的，高度個性化，。

工業(yè)革命的結(jié)果，就是用機器替代了人的體力，大量標準化產(chǎn)品被生產(chǎn)、被賣到不同區(qū)域，商業(yè)的半徑大大擴大。人財物產(chǎn)供銷中心化，規(guī)模經(jīng)濟得以實現(xiàn)，這是中心化的邏輯。

數(shù)字文明時代，數(shù)字化能力使得我們能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品的高度標準化和高度個性化的完美組合。

比如今日頭條是高度標準化的，云里面的內(nèi)容都是中心化的，但是給每個用戶輸出的內(nèi)容是高度個性化的；蘋果手機是高度標準化的，每個手機都一樣，但又是高度個性化的，每個人的APP都不一樣。我們今天講的精準醫(yī)療、精準零售，也是這個概念。

看一張很有意思的圖：

圖6. 顆粒度經(jīng)濟和單元市場

來源：廖建文教授泉果無限對話內(nèi)部分享

我覺得未來會有一個重要的變化，數(shù)字化會使得所有行業(yè)的顆粒度變得非常精細，我為這個概念取了個名字，叫“顆粒度經(jīng)濟”。

數(shù)字化讓行業(yè)釋放價值的本質(zhì)是什么？就是使得行業(yè)的顆粒度、精細化程度遠遠超過了原來工業(yè)化時代。因為每個人都有數(shù)據(jù)，每個車都有數(shù)據(jù)，每個家庭都有數(shù)據(jù)，把這些數(shù)據(jù)串起來，價值就出來了。

過去的廣告投放，投放在電視上，你也不知道誰看了誰沒看；但今天廣告實現(xiàn)了精準營銷，你的點擊路徑，所有的一切都被精準掌控，營銷變得極高效。

數(shù)字化定制的行業(yè)，用兩個字概括就是——精準，“精”代表生產(chǎn)要素的精細化，“準”代表價值創(chuàng)造的準配化。

出租汽車的例子，在傳統(tǒng)運營模式中，出租車司機想努力一點，就多掃幾條街，多拉幾個客戶。現(xiàn)在，生產(chǎn)要素被精細化，供給側(cè)的車和司機，需求側(cè)的用戶都被數(shù)字化了，然后供給側(cè)和需求側(cè)實現(xiàn)精準配對。

回過頭來看，整個行業(yè)的趨勢都在往顆粒度越來越小的方向走，顆粒越小，行業(yè)的價值空間越大。比如出租車行業(yè)是1萬億的行業(yè)，現(xiàn)在變成5萬億了。

在工業(yè)化時代，制造業(yè)的成本在不斷降低，生產(chǎn)要素的邊際成本在降低。

在數(shù)字化時代，最重要的生產(chǎn)要素是知識，而ChatGPT的出現(xiàn)使得知識的邊際成本為零。

舉個例子，亞馬遜厲害在哪？亞馬遜有個部門叫SCOT（Supply Chain Optimization Technology），這個部門大概有3000多個科學(xué)家，天天在做模型，采購、銷售，定價、倉儲、優(yōu)化，全都是技術(shù)在控制。這3000多個人相當于亞馬遜的大腦，形成了他的核心能力。

有沒有可能，讓小區(qū)樓下的夫妻小店具備亞馬遜SCOT的能力呢？

夫妻小店沒有科學(xué)家，沒有AI能力，但ChatGPT賦予了他們這個可能性。夫妻小店其實有很多周邊數(shù)據(jù)，比如說，周邊樓里的用戶是誰，收入怎么樣，教育程度怎么樣，跟供應(yīng)鏈的配置如何匹配……每個地方的結(jié)構(gòu)和配置都不一樣，他們沒有辦法去做數(shù)據(jù)協(xié)同，更沒有能力去做數(shù)據(jù)分析。

突然間有了ChatGPT，他們可以把表格放到ChatGPT里面訓(xùn)練一下，幫忙做庫存優(yōu)化，做價格優(yōu)化！

這是一個激動人心的時代。ChatGPT這些工具的出現(xiàn)突然間使得知識的邊際成本為零。可能大家對一個新的技術(shù)剛出現(xiàn)的時候都很恐慌，但我堅信一點，新的技術(shù)會創(chuàng)造新的機會出來，大家能夠站在一個巨人肩膀上面，有更大的作為！

這不就像是又回到了90年代的谷歌和微軟兩大平臺的瀏覽器之戰(zhàn)？瀏覽器之戰(zhàn)后，出現(xiàn)了電商、搜索等，產(chǎn)生了一系列創(chuàng)新。

微軟說我的ChatGPT開始跟我的Bing和Office全面對接，Google說，Bard開始跟我的google doc全面對接，還跟搜索對接。兩大陣營之后，背后又形成各自的一個生態(tài)，它的API開始開放，不斷有新的創(chuàng)新產(chǎn)生……新技術(shù)會滲透、跨越很多行業(yè)，比如生物技術(shù)、機器人、3D打印、航天科技、新材料、新能源、免疫治療……代表了新一輪softwareing the world……

回到我前面講的，這正是一個“開始的結(jié)束”，新時代的創(chuàng)新才剛剛開始

編輯：程思