雖然說(shuō)目前木門市場(chǎng)發(fā)展算是比較順利，但隨著發(fā)展?jié)撃苤饾u被開(kāi)發(fā)出來(lái)讓很多投資人都加入到這個(gè)行業(yè)中。俗話中，林子大了什么鳥(niǎo)都有，木門市場(chǎng)也開(kāi)始出現(xiàn)混亂的情況，這非常不利于木門企業(yè)的發(fā)展。如果企業(yè)想要穩(wěn)占市場(chǎng)，首先要提升自我，才能得市場(chǎng)。

木門市場(chǎng)繁榮背后隱藏危機(jī)

但我國(guó)木門業(yè) 起步晚，產(chǎn)品形成市場(chǎng)的時(shí)間短，行業(yè)魚(yú)龍混雜、混亂不堪，形成諸多方面落后其他行業(yè)的怪異格局。單從經(jīng)銷模式上分析，由于不能形成完整的從業(yè)人員保障體系 和售后服務(wù)體系，使得整個(gè)行業(yè)人員流動(dòng)性大，高素質(zhì)人才流失率高，以劣充優(yōu)、偷工減料現(xiàn)象揮之不去。進(jìn)而造成高素質(zhì)人才不愿進(jìn)來(lái)，有經(jīng)驗(yàn)從業(yè)者急忙出去， 終端消費(fèi)者寧可花高價(jià)去買國(guó)外產(chǎn)品的局面。繁榮背后隱藏著巨大的危機(jī)。

完善優(yōu)質(zhì)服務(wù)化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)

我國(guó)木門企業(yè)又是如何解決這個(gè)危機(jī)?企業(yè)不妨先用自有資金在大中城市設(shè)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)，再把成熟的店鋪轉(zhuǎn)手給當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商，將經(jīng)銷商的風(fēng)險(xiǎn)降到了最低，使其更加貼合企業(yè)經(jīng)營(yíng)的理念,從而為木門消費(fèi)者提供更好的服務(wù)，這種模式值得眾多廠商借鑒。

增強(qiáng)抗風(fēng)能力實(shí)現(xiàn)升級(jí)轉(zhuǎn)型

隨著中國(guó)WTO進(jìn)程的日益加深，市場(chǎng)的逐步開(kāi)放，本土木門企業(yè)逐漸意識(shí)到單純靠著社會(huì)紅利發(fā)展，遲早要被全球化浪潮所吞沒(méi)，為此各大龍頭企業(yè)紛紛進(jìn)行品牌升級(jí)。有的木門企業(yè)轉(zhuǎn)變營(yíng)銷模式，國(guó)內(nèi)、國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)共同開(kāi)發(fā)，以樹(shù)立自主品牌、打造自主品牌為主導(dǎo)，充分利用兩個(gè)市場(chǎng)、兩種資源，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外兼顧、通吃共贏。還有的木門企業(yè)，由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變成合作伙伴，發(fā)揮各自產(chǎn)品線特長(zhǎng)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，共同拓展市場(chǎng)。

木門業(yè)的轉(zhuǎn)型模式，難點(diǎn)之一是代工企業(yè)的轉(zhuǎn)型。由于歷史原因，處于發(fā)展初級(jí)階段的木門產(chǎn)業(yè)，承接了國(guó)際木門生產(chǎn)制造中心的轉(zhuǎn)移，并借助自身的種種優(yōu)勢(shì)和先天稟賦，成就國(guó)際最大木門產(chǎn)品生產(chǎn)國(guó)、出口國(guó)，這其中，為國(guó)外企業(yè)和品牌的代工模式，既成就了木門業(yè)的一度輝煌，也釀就了木門業(yè)現(xiàn)在的苦果。自主品牌的缺失，創(chuàng)新的乏力，讓國(guó)內(nèi)木門產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)時(shí)間處在產(chǎn)業(yè)鏈的最底層。在成本優(yōu)勢(shì)喪失、市場(chǎng)遭遇寒冬之際，國(guó)內(nèi)木門業(yè)呈現(xiàn)出哀鴻遍野之勢(shì)。

總之，木門企業(yè)需要積極發(fā)現(xiàn)問(wèn)題改善問(wèn)題，用于承擔(dān)責(zé)任才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持不敗，進(jìn)而占得市場(chǎng)。

   編輯201604